海南飞鱼游戏彩票控 www.e6l0.cn 陈镭

和君咨询业务合伙人

 

在新旧动能转化的时期,各企业都纷纷革新求变,无论是兼并重组还是积极拓展产业链,无论是营销策略调整还是组织人员换血,每个企业都希望希望通过一系列改革措施,引入一套绩效管理体系以拉升企业绩效,但是变革了就一定能够带来高绩效吗?


基于战略的绩效管理是未来管理提升的关键

 

迄今为止,国有企业仍是以重组和改制为工作重点。这是中国国企在改革进程中必须经历的发展阶段。但是,无论是政府或是这些企业的领导人都不应认为经过重组和改制,实施比较合理的公司治理结构后,企业的绩效就会自然而然的提高。许多例子说明国有企业完成了重组、改制,甚至上了市,但效益仍然出不来。其重要原因之一就是这些企业在管理上并没有大的改善。因此基于战略的绩效管理应该说是调整后的国有企业工作的重点。

 

再看民营企业。经历了80年代,特别是90年代的迅速发展,成功的民营企业在市场空白和机会充斥的时期,以营销为企业发展的主要驱动杠杆,在几年或十几年的时间里,完成了企业从0到 80%的发展。随着市场的成熟和竞争的加剧,企业为了更好地生存,必须从 80%做到 90%或更高。因此企业在综合管理能力或战略管理能力上,必须有实质性的提高。能否成功实施基于战略的绩效管理,在今后的十年里将是优秀与平庸企业的分水岭。

 

从另一个角度看,随着成功民营企业的规模扩张,企业家很难再依靠个人的“威力”,耳提面命地管理,而必须越来越多地依靠一套科学的、追求实效的管理体系来支持企业的运转,而基于战略的绩效管理体系,无疑是一个最佳选择。

 


成熟期的企业考核重点:愿景—战略—目标的关联

 

自从绩效考核管理体系被引进到国内企业之后,企业似乎找到了提升企业绩效的灵丹妙药,醍醐灌顶般地意识到原来绩效不好的原因是因为没有绩效考核,于是纷纷大张旗鼓地开展绩效考核,从总裁考到经理再考到门卫,从年度考到季度再考到月度,从 360 度考到 KPI 再考到平衡计分卡,大有“绩效一日不提升、考核一日不停止”的势头。

 

然而,很多实施绩效考核的企业的绩效提升并不显著,甚至有的企业因为导入绩效考核的方式不妥而引发管理变革?;?,企业的绩效不升反降。

 

企业的目标是要产生绩效,绩效的核心是达成企业的经营目标,也就是利润增长,让股东的投资回报率得到最大化,并使企业可以在未来得以可持续发展。没有绩效的企业是无法有续经营的。

 

对于成熟的公司来说,已脱离了快速成长过程阶段,正在进行规范化的管理阶段,需要通过一系列的制度化、流程化进行规范企业的运作。并随着企业的不断壮大,需要建立起明确的企业愿景,设定企业的战略目标,建设企业的文化,以确保企业得以可持续发展。

 

愿景――战略――目标的关联,并通过目标分解、计划制定、设定实施步骤进行分解,确定影响关键因素,并找出是由哪些事件引起,最终设定关键事件,并加以明确的界定,以实现目标的达成完成任务的结果。

 

快速成长期的公司考核的重点:来自任务、客户需求以及上级的要求

 

对处于快速成长期的公司,更多是因为公司自身不够壮大,往往是计划赶不上市场的变化,或是因为业务发展的不理想,更多还是在市场拓展,扩大业务领域中。因此很多计划的制定是不能有效实施,并会不断地调整计划。再加上管理基础的薄弱,使得很多时候,公司的决策更依赖于公司高层的职业敏感度,以及对市场和业务的理解来把控。

 

国内绝大部分的公司,更多是以业务为导向,管理基础的薄弱,很难有长远的愿景和公司的战略目标,一方面是没有明确的方向,另一方面,政策和目标又会随着外部的变化而不断的变化。但公司又要不断的成长,取得绩效,又不能等一切都完善后,再建立绩效管理体系。因此就无法套用成熟的大公司所运用的:原景――战略――目标的关联。

 

快速成长型公司的目标,来自任务、客户需求以及上级的要求,因为任何一方面的提出需求,都会影响到公司的经营。作为公司或被执行者自然需要非常的关注,并全力满足这些需求的提出者,只有如此才能适应变化的节奏,否则就会被市场所淘汰,错失了机会。将任务、客户需求以及上级的要求作为绩效管理的主线,可以更加明确有效的保持公司的执行力。

 

绩效之痛,在于管理基础薄弱

 

HR 和咨询公司,为了 KPI 而 KPI,帮助企业老板建立起一套战略、目标,从而将 KPI 进行到底,搭建起了指标体系,但很快就发生了上述案例中所提到的,因为外部或内部的变化,好不容易建立起来的 KPI 指标体系,一下子就瓦解了。

 

究其原因,是多方面造成的,但最终将矛头指向公司,都会归结到是老板没有重视起来。而老板也是对 HR 和咨询公司,表示极大不满,公司花了这么多时间和金钱,却得到如此结果,实在是不能接受,到头来二败俱伤。

 

能够度过平均生存期的大部分企业,是因为建立起良性的商业模式,并在技术、产品、服务、制造等某方面,有自己的优势,在财务控制和现金流方面没有出现较大风险,并且企业在人员和业绩方面已具备了一定的规模。但同样,在企业愿景、使命、战略、目标定位方面,还依然是不明确的,由此在公司内部的管理制度、流程规范等基础管理层面,还是非常薄弱。

 


 绩效管理体系的缺失,影响绩效执行

 

企业的执行力,其实就是绩效执行力,就是目标的实现能力。执行力不足,常常是领导力不够。 领导力不够,体现在管理者习惯于“控制和命令”,用高压的方式确立目标,让员工被动接受。其实,这在一开始就挫伤了员工完成任务的积极性,为日后绩效评估埋下了隐患。实际上,建立有执行力的绩效管理系统,就是建立绩效管理体制的过程,包括管理者同下属的关系(人力资源部该负责什么、其他管理者该承担什么责任)、谁来制定指标、谁来监督、考核结果怎么用等等。

 

另外,绩效管理的执行问题必须要“外有压力、内有动力”。很多情况下绩效管理之所以没有执行力,就是因为内在动力不足。在很多企业,高层既是绩效目标的制定者,又是绩效管理流程的破坏者,他们要么不参与考核,认为绩效管理是考下属的,不是考自己的,要么没有建立起一套一贯的执行体系,就是严格的制度体系,考核制度经常变来变去,没有刚性的制度。这样的话,谁愿意去推行绩效管理!